【决胜收官“十四五” 争先进位话发展】聚焦三项制度改革 激活人才“一池春水”——长城建设集团推进人才强企战略实践纪实

　　改革由“深水区”向“无人区”挺进之时，正是国有企业重塑竞争优势的关键时机。

　　近年来，长城建设集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实国有企业改革深化提升行动部署要求，锚定“人才是第一资源”的战略定位，以刀刃向内的勇气破解发展瓶颈，精准施策，激活队伍建设“一池春水”。

　　通过在组织治理上做“减法”、在选贤任能上做“加法”、在考核激励上做“乘法”，长城建设集团打出了一套深化三项制度改革的“组合拳”，在构建现代化人才治理体系、打造高素质人才队伍等方面实现了多点突破。

　　精简机构提效能，建设“五型”战略总部

　　长城建设集团严格遵循“小总部、大产业”的改革原则，聚焦战略管控核心职能，对总部机构进行了“瘦身”与“重塑”。通过职能整合、流程再造、权责厘清，将16个职能部门精简至10个，人员编制由94人压减至64人，精简幅度高达32%，着力建设“高效决策型、有效赋能型、平台服务型、学习创新型、精益治理型”总部。

　　通过改革，管理层级实现了扁平化，决策链条显著缩短，有效解决了部门职能交叉、业务接口重叠、沟通成本偏高等“企业病”，推动总部从“事无巨细的全能型管理”向“定方向、管大局的战略型管控”转变。

　　精简后的总部更加聚焦战略引领、资源配置与风险防控，将更多经营自主权下放至业务单位，构建起“总部统筹有力、产业协同有序、基层运转高效”的新型治理格局。下属单位在获得更多自主权的同时，市场响应速度显著提升，为集团整体提升运营效率，应对复杂市场环境赢得宝贵先机。

　　不拘一格选贤任能，打造市场化用人“新生态”

　　针对传统管理模式中“论资排辈”“隐形台阶”等人才壁垒，长城建设集团以“内部培养+外部引进”双轮驱动，畅通干部选拔通道，让“能者上，有为者上”成为企业最鲜明的用人导向。

　　畅通“内循环”，搭建基层成长“快车道”。长城建设集团将内部竞聘作为发现人才、挖掘人才的重要抓手。2021年至今，长城建设集团聚焦经营管理、资产运营等核心关键岗位，先后组织了4次内部公开竞聘，吸引173名基层员工参加，14名业务骨干脱颖而出，成功晋升至中层管理岗位。

　　激活“外循环”，释放市场化引才“鲶鱼效应”。在挖掘内部潜力的同时，长城建设集团立足战略发展需要，大力推行“揭榜挂帅”“赛马”等市场化选人机制，围绕关键岗位和紧缺高端人才设立“攻坚榜单”，以“真需求”引“真人才”。

　　面对建筑行业法务管理日益专业化、精细化趋势，2025年，长城建设集团对法律事务部负责人岗位实施公开竞聘，成功引进一名具备丰富行业经验的法律人才，在集团合同审查、风险防控、合规体系建设等核心业务中发挥了关键作用，显著提升集团法律风险防控能力。

　　刚柔并济，构建制度改革“新三能”长效机制

　　国企三项制度改革的核心在于破除“干部能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减”的“老三能”顽疾，建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“新三能”机制。

　　推进过程中，长城建设集团始终坚持原则性与人性化相结合。改革不是冰冷的“一刀切”，而是通过建立清晰的规则，让每一位员工的付出都被看见、贡献都被衡量，真正实现“干好干坏不一样、干多干少不一样”，营造公平公正、奋发有为的组织氛围。

　　契约管理，既是“责任状”，也是“承诺书”。长城建设集团全面推行经理层成员任期制和契约化管理，将岗位责任与组织期待紧密结合。目前，长城建设集团及下属企业共90名经理层成员签署了《岗位聘任协议》与《经营业绩责任书》。通过清晰设定经营目标、责任清单与退出条款，让管理者权责对等、使命在肩，实现“人人肩上有指标，个个心中有担当”，推动组织与个人共同成长。

　　分类考核，既看“成绩单”，也助“成长路”。针对不同层级、不同类别岗位，实施差异化、精准化考核策略，引入360度绩效考核法，制定《集团绩效考核管理办法》《经营单位绩效考核管理办法》《集团职能部室绩效考核管理办法》《副职负责人业绩考核及薪酬管理办法》《集团末等调整和不胜任退出管理办法》等制度，建立了集“考核、反馈、改进”一体化闭环管理机制。

　　考核的最终目的，是为了精准“识人”、科学“育人”和合理“用人”。自制度实施以来，长城建设集团对部分暂处末位的中层管理人员进行了岗位调整，帮助员工找准定位、补齐短板，实现“能上能下”中有温度的安排、“奖优罚劣”中有成长的关怀，在全集团内推动形成“比学赶超、共同进步”的良性循环。

　　“引育用留”一体化，注入人才稳健发展新动能

　　人才是企业发展的根本。长城建设集团坚持“引育用留”一体化工作格局，全链条打造人才“蓄水池”。既确保人才“引得进、留得住”，更推动人才“用得好、长得快”，为集团稳健发展注入源源不断的活力。

　　打破壁垒，畅通职业发展“双通道”。长城建设集团实施职称与职业资格“双贯通”机制。依托自身工程系列中高级评审委员会，优化评审流程，强化实践导向，打破学历、资历等限制，让一线实干家脱颖而出。同时，推行注册类证书与职称互认，实现“持证即认定、达标即晋升”。目前，长城建设集团拥有中高级职称人员478人，管理人员持注册证书占比达38%，“一人多证”已成为普遍趋势，拥有高级职称183人、中级职称295人，中高级人才占比近半，形成结构合理、梯次分明的“金字塔”型人才梯队。

　　系统培育，厚植人才成长“沃土”。长城建设集团创新构建“四四七”培训体系：压实“集团、职能部室、分子公司、项目部”四层培训责任，运用“企业外训、企业内训、网络培训、自学自训”四种培训方式，覆盖“新员工培训、任职能力培训、岗位培训”等七类培训需求。以全员覆盖为广度，以职业发展为深度，将理论学习与实操演练紧密融合，助力每一位员工从“胜任岗位”到“卓越成长”。

　　深化产教融合，与高校合作培育复合型人才，扎实推进新型学徒制，通过测量员、电工等技能培训班，形成“培训-考试-取证-补贴”闭环，已累计培训百余人，进一步提升了工人的技能水平，探索出了一条技能人才培养的新路径。

　　履行责任，打造引才“强磁场”。在自身发展的同时，长城建设集团积极履行社会责任，主动扩大高校毕业生招聘规模，恪守“公开、公平、公正”原则，2020年以来累计招录优秀毕业生214人，为集团注入新鲜血液，充分彰显了国有企业在稳就业、保民生中的“顶梁柱”作用。

　　潮平两岸阔，风正一帆悬。国企改革是一场没有终点的长跑。未来，长城建设集团将持续以国企改革深化提升行动为引领，进一步优化人才发展生态，完善激励约束机制，着力打造一支“政治过硬、业务精湛、作风优良”的高素质人才铁军，为集团深耕核心业务、稳健拓展市场、提升运营质效提供坚实人才支撑。